La Cartera De Clientes
La mejor manera de no depender de un comprador grande es contar con una cartera amplia de clientes, considera
ndo tamaño y sectores, y tener armas muy competitivas, en precio y servicio, que aseguren fidelidad.
¿Sabe lo que es la Ley de Pareto o también llamada Regla del 80/20? Es una fórmula enunciada por un economista italiano a principios del siglo XX, para explicar un fenómeno repetido en diferentes aspectos de la vida: los muchos que tienen poco y los pocos que tienen mucho. Para asuntos comerciales, este principio explica cómo el 80% de la facturación de las empresas depende del 20% de los clientes. Y saber quiénes están en ese 20% puede ayudar a una empresa a plantear estrategias que mantengan a quienes más les compran como fieles clientes. Sin embargo, en un mercado tan competitivo la caída libre es segura si no se cuenta con una cartera de clientes muy diversa y que no dependa del poderío de un grande. Con la crisis económica, esto les sucedió a algunas empresas peruanas de confecciones que tenían gran tamaño y dependían de fabricar para algunas marcas extranjeras. Cuando estos clientes prefirieron ir a fabricar a China, para bajar costos, las empresas peruanas tuvieron que despedir personal y reinventarse. El alejamiento de un cliente importante puede ser la oportunidad para replantear la estrategia y llegar a otros sectores y públicos con nuevos productos.
“Un buen cliente te critica y te hace notar qué es lo que se puede mejorar”, dice Karen Weinberger, vicedecana de la facultad de Administración de la Universidad del Pacífico. Un cliente no se va de la noche a la mañana. Eso lo llegan a saber en algún momento las empresas que trabajan con la mira en el corto plazo y en el resultado comercial de operaciones sucesivas. Siempre hay señales que avisan que algo anda mal, indicadores del malestar de un cliente. Por ejemplo, cuando dice estar al tanto de los precios y modelos que lanza una empresa de la competencia, o cuando ocurre un mayor distanciamiento entre los pedidos realizados, así se mantenga la misma cantidad de compra. Por eso, es vital crear una relación de mutua confianza en la que ambas partes estén dispuestas a escuchar al otro. “Es más difícil recuperar a un cliente importante que has perdido, que conseguir uno nuevo”, dice Karen Weinberger.
Una empresa debería clasificar a sus compradores. Por ejemplo saber que se cuenta con un cliente que aporta más del 60% de la facturación, que compra en gran volumen aunque deja poco margen, o que hay otro que es un cliente de imagen con el que es importante contar por la credibilidad que transmite al resto de la cartera. “Cada cliente es único, tiene un entorno particular. Debemos manejar a todos de forma individual en lo posible y con los más grandes llevar la relación a un nivel más alto”, dice Eduardo Pazmiño, profesor de administración del Instituto San Ignacio de Loyola (ISIL) y gerente comercial de una empresa de griferías que trata con mayoristas y detallistas. “Los clientes deben estar definidos y categorizados de forma clara. Incluso la persona que atiende a estos clientes debe tener características particulares para tratar con esa empresa”. Según Pazmiño, el cliente debe conocer hacia dónde quiere llevarlo la empresa, qué es lo que representa para ellos en sus cuotas de venta.
“Un cliente que es pequeño hoy, puede ser tu cliente más importante mañana”, dice Weinberger. Y añade: “Siempre les digo a las empresas que no pongan todos sus huevos en una canasta, porque si esa canasta es solo de un sector y ese sector se cae, le van a dejar de comprar”. Para no depender de un gran comprador, lo ideal es diversificar la cartera de clientes. No solo por tamaños, sino, en la medida de lo posible, por sectores. Óscar Sarmiento es un diseñador peruano que tiene una empresa de prendas para jóvenes desde el 2005. Su primer cliente fue una gran tienda por departamentos que le encargó la confección y el diseño para una de sus marcas. Por más de un año fue quizá su único cliente, pero él sabía que debía buscar otros. Hoy, aunque sigue trabajando para esta tienda, sus principales clientes son de Colombia, Puerto Rico, Estados Unidos y Ecuador. “Antes solo diseñaba para sus marcas, ahora también diseño para la mía y aplico lo que aprendí de ellos en mi marca”. Trabajar con clientes grandes le ha dado la ventaja de saber hacia dónde ir con su empresa. “A la par que trabajas para tus clientes, comienzas a imitarlos. Ellos aplican diferentes estrategias de precios, o me dan información de sus ventas, entonces yo veo qué productos les funcionan, qué estrategias usan y las aplico en mis productos”.
Según el consultor estadounidense Edward Frazelle las empresas con más clientes no siempre obtienen mejores ganancias. “Si un cliente paga tardíamente o hace devoluciones no es rentable para la empresa, si vamos sumando cuántos clientes de ese tipo tenemos, encontraremos problemas”, afirmó durante una conferencia sobre logística en Lima. Frazelle dice que para que las empresas participen de una cadena de suministros más sólida deben simplificar el número de sus clientes, es decir definir cuáles son los más rentables y cuáles ocasionan pérdidas por pagos tardíos o devoluciones.
Salida a la crisis
Si ya perdiste a tu cliente principal, hay una serie de medidas urgentes por tomar. Primero, una reacción rápida ante la situación te permitirá negociar con tus proveedores, porque si pierdes a tu principal comprador a quien le vas a terminar debiendo es a tus proveedores. Si le cuentas el problema con claridad y entre ambos hay confianza, este proveedor te puede ayudar a conseguir nuevos clientes, porque no necesariamente tu cliente número 2 es el que va a crecer y tomar la posta del que se fue. Un proveedor con contactos y bien informado acerca de cómo se mueve el mercado puede ser un salvavidas de tu negocio porque a él también le va a convenir que te mantengas a flote. Por ejemplo, si eres una empresa de confecciones le va a interesar que tengas más clientes a quienes vender polos, para que puedas comprarle algodón o hilos.
Un peligro de dejar de vender como era costumbre es un repentino sobrestock. Y eso tiene un costo financiero. La empresa que no haya previsto la situación deberá renegociar su deuda con el banco (si la tiene), porque su capital de trabajo puede estar en un producto terminado pero que ya no tiene un mercado donde colocarse a falta del gran cliente que se fue. Reducir costos y la estructura del negocio es una salida que no debería ser traumática. Si hay que reducir el tamaño de la empresa, nunca hay que tocar los departamentos que le resten calidad a los productos o que en el futuro permitirán captar más clientes, como es el caso del área comercial o de márketing.
Sin embargo, si el cliente logra comunicarle el motivo por el que dejará de comprarle, quizá aún haya una última opción de salvar la relación. Si expone como razones una demora en los tiempos de entrega o el trato con un personal poco calificado, ambos son temas que pueden subsanarse. Si se trata de que la competencia da un precio menor, intente igualarlo pero sin poner en riesgo sus ganancias. Puede ser tal el poder de negociación de un cliente grande que un proveedor pequeño podría aceptar una cifra menor. ¿Hasta dónde puede una empresa negociar sus precios para que el cliente no se vaya? “Uno debe negociar hasta donde la utilidad tenga sentido para el empresario. Su ego debe tener un límite. Comenzar a producir a pérdida con tal de no dejar de tener un cliente importante, no tiene sentido”, dice Karen Weinberger, quien recuerda a una empresaria que confeccionaba ropa para bebe. Había llegado a colocar sus prendas en un supermercado de Lima y en varias zonas comerciales de provincias, pero tenía problemas para mantenerse porque nadie le pagaba a tiempo. Pero ella, con tal de ver sus prendas exhibidas y vendiéndose decidió soportar la deuda. Aunque no por mucho tiempo. Sabía que tenía un buen producto y su salida ante la falta de clientes serios en el medio local, fue exportar diversificando clientes y mercados.
La mejor manera de no depender de un comprador grande es contar con una cartera amplia de clientes, considera
ndo tamaño y sectores, y tener armas muy competitivas, en precio y servicio, que aseguren fidelidad.¿Sabe lo que es la Ley de Pareto o también llamada Regla del 80/20? Es una fórmula enunciada por un economista italiano a principios del siglo XX, para explicar un fenómeno repetido en diferentes aspectos de la vida: los muchos que tienen poco y los pocos que tienen mucho. Para asuntos comerciales, este principio explica cómo el 80% de la facturación de las empresas depende del 20% de los clientes. Y saber quiénes están en ese 20% puede ayudar a una empresa a plantear estrategias que mantengan a quienes más les compran como fieles clientes. Sin embargo, en un mercado tan competitivo la caída libre es segura si no se cuenta con una cartera de clientes muy diversa y que no dependa del poderío de un grande. Con la crisis económica, esto les sucedió a algunas empresas peruanas de confecciones que tenían gran tamaño y dependían de fabricar para algunas marcas extranjeras. Cuando estos clientes prefirieron ir a fabricar a China, para bajar costos, las empresas peruanas tuvieron que despedir personal y reinventarse. El alejamiento de un cliente importante puede ser la oportunidad para replantear la estrategia y llegar a otros sectores y públicos con nuevos productos.
“Un buen cliente te critica y te hace notar qué es lo que se puede mejorar”, dice Karen Weinberger, vicedecana de la facultad de Administración de la Universidad del Pacífico. Un cliente no se va de la noche a la mañana. Eso lo llegan a saber en algún momento las empresas que trabajan con la mira en el corto plazo y en el resultado comercial de operaciones sucesivas. Siempre hay señales que avisan que algo anda mal, indicadores del malestar de un cliente. Por ejemplo, cuando dice estar al tanto de los precios y modelos que lanza una empresa de la competencia, o cuando ocurre un mayor distanciamiento entre los pedidos realizados, así se mantenga la misma cantidad de compra. Por eso, es vital crear una relación de mutua confianza en la que ambas partes estén dispuestas a escuchar al otro. “Es más difícil recuperar a un cliente importante que has perdido, que conseguir uno nuevo”, dice Karen Weinberger.
Una empresa debería clasificar a sus compradores. Por ejemplo saber que se cuenta con un cliente que aporta más del 60% de la facturación, que compra en gran volumen aunque deja poco margen, o que hay otro que es un cliente de imagen con el que es importante contar por la credibilidad que transmite al resto de la cartera. “Cada cliente es único, tiene un entorno particular. Debemos manejar a todos de forma individual en lo posible y con los más grandes llevar la relación a un nivel más alto”, dice Eduardo Pazmiño, profesor de administración del Instituto San Ignacio de Loyola (ISIL) y gerente comercial de una empresa de griferías que trata con mayoristas y detallistas. “Los clientes deben estar definidos y categorizados de forma clara. Incluso la persona que atiende a estos clientes debe tener características particulares para tratar con esa empresa”. Según Pazmiño, el cliente debe conocer hacia dónde quiere llevarlo la empresa, qué es lo que representa para ellos en sus cuotas de venta.
“Un cliente que es pequeño hoy, puede ser tu cliente más importante mañana”, dice Weinberger. Y añade: “Siempre les digo a las empresas que no pongan todos sus huevos en una canasta, porque si esa canasta es solo de un sector y ese sector se cae, le van a dejar de comprar”. Para no depender de un gran comprador, lo ideal es diversificar la cartera de clientes. No solo por tamaños, sino, en la medida de lo posible, por sectores. Óscar Sarmiento es un diseñador peruano que tiene una empresa de prendas para jóvenes desde el 2005. Su primer cliente fue una gran tienda por departamentos que le encargó la confección y el diseño para una de sus marcas. Por más de un año fue quizá su único cliente, pero él sabía que debía buscar otros. Hoy, aunque sigue trabajando para esta tienda, sus principales clientes son de Colombia, Puerto Rico, Estados Unidos y Ecuador. “Antes solo diseñaba para sus marcas, ahora también diseño para la mía y aplico lo que aprendí de ellos en mi marca”. Trabajar con clientes grandes le ha dado la ventaja de saber hacia dónde ir con su empresa. “A la par que trabajas para tus clientes, comienzas a imitarlos. Ellos aplican diferentes estrategias de precios, o me dan información de sus ventas, entonces yo veo qué productos les funcionan, qué estrategias usan y las aplico en mis productos”.
Según el consultor estadounidense Edward Frazelle las empresas con más clientes no siempre obtienen mejores ganancias. “Si un cliente paga tardíamente o hace devoluciones no es rentable para la empresa, si vamos sumando cuántos clientes de ese tipo tenemos, encontraremos problemas”, afirmó durante una conferencia sobre logística en Lima. Frazelle dice que para que las empresas participen de una cadena de suministros más sólida deben simplificar el número de sus clientes, es decir definir cuáles son los más rentables y cuáles ocasionan pérdidas por pagos tardíos o devoluciones.
Salida a la crisis
Si ya perdiste a tu cliente principal, hay una serie de medidas urgentes por tomar. Primero, una reacción rápida ante la situación te permitirá negociar con tus proveedores, porque si pierdes a tu principal comprador a quien le vas a terminar debiendo es a tus proveedores. Si le cuentas el problema con claridad y entre ambos hay confianza, este proveedor te puede ayudar a conseguir nuevos clientes, porque no necesariamente tu cliente número 2 es el que va a crecer y tomar la posta del que se fue. Un proveedor con contactos y bien informado acerca de cómo se mueve el mercado puede ser un salvavidas de tu negocio porque a él también le va a convenir que te mantengas a flote. Por ejemplo, si eres una empresa de confecciones le va a interesar que tengas más clientes a quienes vender polos, para que puedas comprarle algodón o hilos.
Un peligro de dejar de vender como era costumbre es un repentino sobrestock. Y eso tiene un costo financiero. La empresa que no haya previsto la situación deberá renegociar su deuda con el banco (si la tiene), porque su capital de trabajo puede estar en un producto terminado pero que ya no tiene un mercado donde colocarse a falta del gran cliente que se fue. Reducir costos y la estructura del negocio es una salida que no debería ser traumática. Si hay que reducir el tamaño de la empresa, nunca hay que tocar los departamentos que le resten calidad a los productos o que en el futuro permitirán captar más clientes, como es el caso del área comercial o de márketing.
Sin embargo, si el cliente logra comunicarle el motivo por el que dejará de comprarle, quizá aún haya una última opción de salvar la relación. Si expone como razones una demora en los tiempos de entrega o el trato con un personal poco calificado, ambos son temas que pueden subsanarse. Si se trata de que la competencia da un precio menor, intente igualarlo pero sin poner en riesgo sus ganancias. Puede ser tal el poder de negociación de un cliente grande que un proveedor pequeño podría aceptar una cifra menor. ¿Hasta dónde puede una empresa negociar sus precios para que el cliente no se vaya? “Uno debe negociar hasta donde la utilidad tenga sentido para el empresario. Su ego debe tener un límite. Comenzar a producir a pérdida con tal de no dejar de tener un cliente importante, no tiene sentido”, dice Karen Weinberger, quien recuerda a una empresaria que confeccionaba ropa para bebe. Había llegado a colocar sus prendas en un supermercado de Lima y en varias zonas comerciales de provincias, pero tenía problemas para mantenerse porque nadie le pagaba a tiempo. Pero ella, con tal de ver sus prendas exhibidas y vendiéndose decidió soportar la deuda. Aunque no por mucho tiempo. Sabía que tenía un buen producto y su salida ante la falta de clientes serios en el medio local, fue exportar diversificando clientes y mercados.
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